论高校后勤实体的发展自信

在高校后勤社会化改革的大潮中，苏州大学的后勤社会化模式以及苏大教服集团的发展模式作为一个独特的范式，已然成为中国事业单位后勤改革史上一个鲜活的样本。在改革进入深水区的今天，苏大教服集团勇立潮头，敢于担当，努力成为高校后勤社会化改革的探索者、领跑者、推动者。总结苏大教服集团近十年的发展经验，推动集团不断成长与壮大的内在原因在于她的道路自信、文化自信和制度自信。
   一、情况简介
   苏大教服集团是苏州大学党政领导积极响应党中央、国务院的号召，探索高校后勤社会化改革的产物。成立于2004年8月，历经十年发展，集团目前下设8个管理部门、10个子公司、36个分公司，拥有各类员工近10000人，其中大专以上人员1600余人。集团2014年度营业额达6.5个亿，纳税3800余万元。
      集团先后被评为全国高校后勤服务优秀企业，并成为中国教育后勤协会常务理事单位。旗下东吴物业公司为高校后勤系统首家一级资质物业管理公司，中国物业协会常务理事单位，全国物业服务百强企业，连续三年被评为江苏省物业服务业综合实力50强企业第一名，同时被评为国家级“守合同、重信用”企业，江苏省名牌企业，苏州市“质量奖”、姑苏区领军企业和总部经济企业；旗下科桥餐饮公司被评为中国餐饮名牌企业，多个食堂被评为苏州市A级食堂示范单位，并为多家高校和企业提供餐饮服务；旗下商贸公司校园超市被评为中国高校“教育超市样板店”称号。
   二、坚持道路自信：矢志不渝地走后勤社会化改革和转型创新发展之路
  如果说，举什么旗、走什么路，对任何一个组织来讲都是根本性、方向性的问题；那么，举对旗、走对路，则为顺利实现奋斗目标奠定了扎实的基础。于苏大教服集团而言，举对旗，就是要高举高校后勤社会化改革、坚持“姓教”的大旗；走对路，就是要走转型创新，按市场化、社会化要求走现代企业发展之路。道路选择对了，就算前方荆棘密布、困难重重，也满怀信心的走下去，筚路蓝缕、矢志不渝。苏大教服集团选择了服务学校中心工作和服从学校后勤社会化改革方向，建设具有教育属性、学习型组织特征，具有创新能力和可持续发展的现代教育服务型企业之路。这条路充满希望，充满阳光，给了教服集团巨大的道路自信。
  （一）坚持改革之路，顺应高校后勤社会化改革期待。从2000年中央《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》（国办发〔2000〕1号），到2012年底《国务院关于印发服务业发展“十二五”规划的通知》（国发〔2012〕62号），中央对于高校等事业单位后勤社会后改革的态度一直未变，那就是坚持推进改革。李克强总理在就任后的首场记者招待会上说，改革是最大的红利，我们要坚持市场化的改革方向。这些年来，苏大教服集团按照中央、江苏省和苏州大学有关文件精神，紧紧扣住高校后勤社会后改革的时代脉搏，先后经历了“小机关、多实体”——共组建了6个小机关科室、18个不同性质、不同类型的服务、经营性实体；“小机关、大实体”——组建后勤集团，实行甲乙方管理模式；以及成立具有独立法人性质的、“学校零产权、员工均股份“的苏大教服集团等三个阶段。每一步改革都牢牢把握经济结构转型、服务业大发展的有利条件，乘势而起，有所作为，取得了让人欣喜的成果。
  （二）坚持转型之路，向现代服务型企业迈进。国家《服务行业“十二五”规划》指出：“继续推进国家机关、事业单位后勤服务社会化和国有企业后勤服务社会化、市场化改革，分类制定改革指导意见，推动由内部自我服务为主向主要由社会提供服务转变。”中国经济结构的调整，产业结构的优化升级内在地要求服务业成为支撑国民经济发展的主导产业，这对后勤服务业来讲是一个全新而难得的转型发展机遇。是因循守旧、退出发展舞台，还是顺势而上、有所作为，成为很多后勤实体艰难的抉择。苏大教服集团选择了到市场经济的大潮中做弄潮儿，在服务业大发展的过程中锤炼企业、发展行业、做出贡献，从劳动密集型企业努力向知识、技能、文化含量较高的现代服务型企业转型,并在转型中确立了“两高一总”的发展战略，即将发展方向面向高校、和社会高端项目，采取总包的服务模式，公司由此进入了一个快速发展期。如公司先后中标中国移动苏州分公司大楼、交通银行苏州分行大厦、常熟波司登总部大楼、博世（苏州）汽车配件有限公司等世界五百强知名企业的物业、餐饮项目，在“高校”条线上，为天津大学、山东大学、中国科技大学、福州大学、南京邮电大学、贵州财经大学等“985”、“211”高校提供服务，并为西交利物浦大学、苏州大学文正学院提供后勤总包服务，在服务水平和综合保障能力上达到行业领先水平。2015年，更是成为第53届世界乒乓球锦标赛合格供应商。
  （三）坚持创新之路，融入市场经济发展大潮。习近平总书记在江苏调研时提出了要“协调推进全面建成小康社会、全面深化改革、全面推进依法治国、全面从严治党，推动改革开放和社会主义现代化建设迈上新台阶”的治国理政方略，契合国情民意，是推动我国经济行稳致远和提质增效升级的新引擎，是全面建成小康社会和实现现代化的关键，也是高校后勤社会化改革在新时期的新航标。在带领员工创新、创业的过程中，苏大教服集团坚持体制创新，建立了“学校零产权，员工均股份”的高校后勤实体，实行“分灶吃饭、绩效挂钩”的经济管理体系。坚持管理创新，按照扁平化管理体制的原则，实行集团董事会、总经理班子和子公司董事会相对集中实行“三合一运作”，依章行使权力，履行职责，形成完备、科学、有效的法人治理结构。坚持机制创新，通过激励机制、约束机制、决策机制、约束机制等，形成事业共同体、利益共同体、幸福共同体。坚持服务创新，按照“顾客至上，员工为本”的原则，确立“主动、热情、优质、高效”的服务理念；通过管理育人、服务育人发挥着为学校培养人才的作用；通过与服务高校共建“大学生创就业实训基地”，设立勤工助学岗位、聘任学生担任服务信息员、开展“大学生走进后勤”系列活动等形式，为大学生提供参与实践、锻炼能力、培养劳动观、自律观和感恩观的成长平台。
   苏大教服集团的发展道路给了全国很多高校后勤实体乃至社会服务企业以巨大自信，那就是坚持走适合自身的发展道路，坚持改革、不断发展，朝着自己的发展梦想不断进发。我们希望有更多的后勤实体能坚定改革梦想，坚定发展道路，与苏大教服集团一起，志同道合、携手并进，共同闯出一条服务学校大局、融入服务行业、促进经济发展的“后勤梦想”大道。
   三、坚持文化自信：生机勃发地培育后勤优秀文化和现代企业文化丰硕之果。
   文化，是一个组织生存和发展的内在张力所在，也是外在魅力所在。苏大教服人在中央和省委省政府的大力支持下，在学校的正确领导下，坚持理论联系实际，不断总结后勤社会化改革和企业发展经验成果，积极开展文化创新，把优秀后勤文化与现代企业文化有机融合，浇铸成了特色鲜明的苏大教服文化之花，成为支撑企业持续发展的精神内核、动力源泉和思想保证。有文化的企业是自信的，有文化的后勤是美丽的。唯有自信，方能从容应对后勤社会化改革进程中出现的各种复杂情形，才能坚持梦想、实现理想。
  （一）苏大教服集团传承了高校后勤文化因子。集团服务四十余所高校，对教育教学规律、对学校服务需求、对“三服务、三育人”宗旨要义有独到的把握。同时，苏大教服集团深刻理解和准确把握高校后勤文化的精髓，积极从高等学府中汲取丰富的校园文化积淀和优良的后勤传统，并结合后勤服务和企业发展的实际，予以弘扬和发展。根深才能蒂固，枝繁才能叶茂。教服集团汲取了后勤优秀文化因子，并且复制为集团文化基因谱图的关键内核，用优质的服务弘扬大学之道，济世利群，敬业爱人，大力投身服务业，开启了另一层面“高校——地方”合作模式。
  （二）从四个层面加强企业文化建设。十年来，苏大教服集团从形象、行为、制度、精神四个层面构建起独具特色的企业文化内涵。
   1、将形象层面的规范作为企业文化建设的出发点。教服集团从员工服装、工具配备开始，抓员工仪容仪表、规范服务用语。通过5S管理，抓服务现场、标牌标识、工作办公现场等规范化建设；如，东吴物业公司在所有项目办公场所统一运用视觉识别系统，即在项目办公用品、办公环境中，统一使用东吴LOGO，并进行统一管理、统一规定。从网站、微信、报刊、画册抓企业窗口建设，这些宣传平台是形象文化的延伸。教服集团自创立起便建立宣传网站；定期策划、出版分类别的宣传报刊，扩大企业影响力；紧跟时代脚步，开设公司微信号，每日推送公司新闻、密切关注行业信息、大力宣传典型人物……全方位、多角度开展宣传。
   2、将行为层面的提升作为企业文化建设的着力点。以ISO贯标为抓手，从作业指导书、员工手册起步，确立员工服务的高标准；建立东吴教育培训中心，加强对员工业务与技能的培训；通过岗位比赛、操作能手的选拔建立起标兵典型等等，提高员工服务标准与技能；设立“员工功德录”，弘扬拾金不昧、乐于助人、见义勇为的传统美德，引导员工学好人、做好事，营造向好、向善的文化氛围；坚持“三服务三育人”宗旨，让员工通过管理服务，如每年开展“走进后勤”、送温暖粥、爱心缝补等活动，培育大学生的价值观、感恩观。
   3、将制度层面的约束作为企业文化建设的支撑点。规章制度是提升执行力的保证，集团不断建立健全各项规章制度，在人事、财务、行政管理制度等日趋完善；在学习制度方面，坚持每年读一本好书的制度，在集团管理人员范围内形成了读书学习的良好氛围，并将所学所得应用到实际工作中去；坚持中心组学习制度，定期组织主管以上干部学习相关政策文件、相关法律法规以及现代企业管理理论、后勤社会化改革的政策和理论，不断提升综合素养；始终坚持以建立学习型组织问目标，着力打造一支“勤于学习，善于学习，乐于学习”的学习型组织团队。坚持员工学习培训制度，通过建立培训学校、编制培训大纲、自编培训教材、建立培训师资队伍、分析培训需求等，建立起了一整套培训制度和流程。2014年，集团在总结十年发展经验的基础上，出台了《苏大教服集团基本法》，从文化、组织、发展战略等各个方面从制度上进一步明确集团的发展方向。
   4、将精神层面的升华作为企业文化建设的落脚点。一是确立了一个共同愿景。“把苏大教服集团建设成具有教育属性、学习型组织特征，具有创新能力和可持续发展的现代教育服务型企业”（传统劳动密集型企业向有较高只是、技能、文化含量的新型劳动密集型企业转型）。二是明确了两项基本要求。“追求卓越，崇尚诚信，提供优质服务，满足顾客与法律法规要求。”同时也作为集团管理方针得到了广泛接纳。三是确立了三项办事原则。“主动热情、优质高效；廉洁责任、勤俭精细；以人为本、公平正义。”这已成为集团干部职工共同遵守的服务方针和办事准则。四是着力构建四种力量组合。“整合力、凝聚力、创新力、执行力。”作为集团发展和对提升干部能力要求的四大元素，如房之四维，撑起了集团发展的大厦。五是对干部引入了五项基本修炼。“共同愿景、超越自我、心智模式、团队学习、系统思考”这五项基本修炼助力教服集团干部成为学习型组织、学习型后勤建设的带头人。
  （三）苏大教服集团确立了文化强企的发展战略。通过强化企业文化建设，凝聚了人心，集聚了智慧，建立了愿景，明确了方向，并整合成一股强大的正能量。一是创新了企业文化组织机构。苏大教服集团在探索多年的基础上，适时成立了企业文化建设部，统筹集团企业文化建设各项工作，打造企业文化系列品牌，推动着集团企业文化朝着精品化、优质化、持续化的方向发展。组建集团理论研究队伍，并选派精兵强将80余人充实到团队中来，研究高校后勤社会化改革政策，总结集团发展经验。成立教服青年干部中心组，选择从一线成长起来的本专科毕业的优秀青年员工，定期组织学习、交流。二是加强学习型组织建设。开展中心组学习活动，定期组织集团中层以上干部学习相关政策文件、相关法律法规以及现代企业管理理论、后勤社会化改革的政策和理论，不断提升综合素养。坚持每年读一本好书，通过读书学习，提高思想认识和业务水平，提高团队凝聚力和战斗力。三是确立了集团的核心价值观。“诚信、务实、和谐、致远”的教服集团核心价值观的确立，广泛的凝聚起全体干部职工的心智模式，夯实了共同的思想基础，形成了具有教服集团特性的后勤服务观，努力培育一致的人生观、世界观、价值观和幸福观。
   文化，让苏大教服人“踮起脚尖就更靠近阳光”，走得更稳、更快、更好！文化，是不可复制的组织价值所在，也是一个组织的魅力和自信所在。正是文化自信，让苏大教服集团不断勃发“到中流击水、浪遏飞舟”的创业壮志与发展豪情。
   四、制度自信：高屋建瓴地夯实现代企业规范治理和可持续发展之基
   完善的组织制度是一个小单位乃至大国度稳定的基石，是人们信心的源泉和安稳的依托。苏大教服集团比照现代企业管理制度要求，从建立健全企业法人治理制度，夯实新型集体主义经济体制度，构建双轨制党建制度等方面，优化了企业发展的各项规章制度，使干部职工办事有制度可依、奖惩有规章可循，逐步强化企业的法治精神，打牢基业长青的百年藩篱。
  （一）苏大教服集团创建了新型集体主义事业共同体、利益共同体。集团的快速发展，为员工提供了没有天花板的发展平台，为“想干事、能干事、干成事、不出事”的教服人提供足够的发展空间，形成了所有教服人的事业共同体。苏大教服集团在成立初期，为确保国有资产的不流失，采用学校“零股权”、职工“均股权”的股权结构模式，350多名职工入股1080万作为注册资金的成立有限责任公司。从企业类型看，尽管是普通的有限责任公司，但是由于共同出资人的广泛代表性、群众性，在后勤人眼里俨然是一个属于大家的“集体所有制”的企业，至少是一个新型集体主义经济共同体。入股的员工每年除了工资福利奖金之外，还能获得一定的股利分红。集团创始人、董事长兼总经理韦曙和这样描述道：“这种以坚持员工股份构成相对均衡化为原则，实现所有参与改制加入新企业的员工股权相对平均，是一种创新的集体所有制；由于股权的相对平均，因而在经济分配上能充分体现一次分配公平的原则，从初次分配的制度设计上实现了公平与效率的有机统一，具有重大的理论和现实意义。”目前，教服集团通过股份、干股、年金、奖金并举，构建起新型集体主义经济体，凝聚了一大批专业化人才，为集团可持续发展奠定扎实基础。实践证明并将继续证明，在这种经济结构下能最大限度的调动广大职工的积极性和主动性，使大家拥有一个值得共同守护的财富家园。这也是苏大教服集团用实际行动来提高职工收入、解决民生问题，提高学校和社会的稳定系数，为建设和谐后勤、和谐校园、和谐社会作出了应有贡献。
  （二）苏大教服集团构建起了现代企业法人治理结构。现代企业制度的核心问题是如何构建企业的法人治理结构。苏大教服集团自成立以来，不断加强股东会、董事会、监事会、党委会、工会、总经理班子的建设，建立了各项规章制度、明确了责、权、利，逐步形成了科学合理的法人治理结构。为苏大教服集团实现可持续发展打下了坚实的基础。另外，针对高校后勤原有吃大锅饭的弊端，公司出台了划小核算单位的具体措施，激发了员工劳动的积极性。公司内部管理扁平，机构精简，效率较高。通过员工持股的形式，在构建事业共同体的同时构建利益共同体。公司创立时股权分配比较均衡，较好地处理了效率与公平的关系，在当今贫富二级分化矛盾比较突出的背景下，更有重要的现实意义和理论意义。
  （三）苏大教服集团创新现代企业的运行机制。苏大教服集团自成立起十分重视管理的科学性，在组织结构设置上坚持扁平化；在管理上坚持规范化；在服务上坚持标准化；在队伍建设上坚持专业化；集团全面推行了ISO、HACCP质量管理体系；集团注重运行机制的创新、服务和产品的创新、坚持商业模式的探索与创新，取得了一定成效。
   1、用人机制。实行了干部能上能下、员工能进能出的用人机制。实行了定期竞争上岗的制度，引进了“平衡计分卡”等先进的绩效考核评价体系，将员工的发展方向引入现代企业管理的轨道，吸引了大批有志于高校后勤服务事业的人才。目前，集团各种层次、各种类型专业人才齐备，其中本科以上管理人员500余人，各类中级以上职称100余人，每年有近百名“985”、“211”高校的应届毕业生加入到集团。
   2、分配机制。推行“上不封顶，下设底线”的分配原则，实行了根据工作量（营业收入）确定岗位工资，根据绩效（利润）确定奖励额，将经济指标与社会效益结合起来进行考核的办法，积极探索和实践企业年金制度，较好地调动了各个层次员工的积极性。
   3、激励机制。注重精神文明方面的建设，将非经济激励作为常用的手段，在单位层面设立了“星级项目”、“先进集体”、“管理进步”等评选活动，在管理人员层面设立“开拓创业”、“管理之星”、“服务之星”等评选奖项，在一线员工作层面开展“操作能手”竞赛，设立“员工功德录”，并从中评选出“见义勇为奖”、“拾金不昧奖”等“平凡好人”奖项，营造员工敬业爱岗的风气，使个人利益与团队（核算单位）及公司的利益结合在一起，培养员工的团队精神。
   4、约束机制。公司成立后，首先提出的是可持续发展问题，涉及到企业发展中的各种风险问题，建立了合同、财务、人事、采购等相关风险约束机制，在管理流程建设上下了功夫，取得了较好的效果。
  （四）苏大教服集团创新了双轨制基层党建制度和工会制度。随着集团的做大做强，越来越多的非事编员工加入了教服集团。集团麾下大学生、各类专业人才、一线劳务人员中的党员越来越多，集团党委在向学校党委汇报后，联系地方党组织，成立了隶属于注册地地方非公党工委的企编人员党支部。随着企编支部党员的不断增加，在2011年支部升格为总支，下辖六个支部，共计党员人数近百人。这样，苏大教服集团内部就有了事编和企编两个隶属系统的党组织。这一方面有利于苏州大学新型后勤服务保障体系的建设，另一方面也有利于集团公司自身的发展。集团统筹协调两个党组织和十多个党支部的基层组织建设工作，在服务集团发展大局、保障服务和服务育人等方面加强合作，一心一意谋发展，同心同德抓党建，凝心聚力抓党建，抓好党建促发展，凝聚起全体党员的智慧和力量，为实现集团跨越式发展而发挥先锋模范作用。前不久，两个党组织联合申报的党建课题还获得了苏大党委组织部的立项，表明了上级党委部门对集团创新党建工作机制的关心和支持。
   制度自信，是一种保障性的自信，也是一种客观性的自信。苏大教服集团正是因为有了这么一种自信，才有信心朝着集团发展的梦想迈出一步又一步稳健而扎实的步伐。
   回首过往，十年创业发展，硕果累累，我们信心倍增；展望未来，百年发展目标，基业长青，我们任重道远。既然选择了远方，就要风雨兼程。在新的历史机遇期，苏大教服人将牢记历史传承的改革目标，牢记时代赋予的发展使命，坚持道路自信、体制自信、文化自信，坚定不移地向现代服务型企业迈进，努力实现全体员工的“教服梦”！

（苏大教服集团  韦曙和  陈爱萍  毛波杰  郭伟）